Logistyka w służbie rozwoju sprzedaży e-commerce

Autor artykułu: Sylwester Dmytriwski

„Jesteście dla mnie tylko kosztem”. Te szorstkie słowa w swojej karierze usłyszał  niejeden przedstawiciel pionu logistyki. „Janusze biznesu”, stosujący tego typu przekaz, odchodzą jednak w niebyt. Logistyka de facto stała się bowiem czynnikiem stymulującym sprzedaż oraz elementem decydującym o dokonaniu zakupu bądź rezygnacji z niego.

W zgodzie z raportem Gemius „E-commerce w Polsce 2023” 53% zakupów dokonywanych jest po zweryfikowaniu przez kupującego kosztu dostawy vs konkurencja, a jednym z kluczowych problemów zakupu pozostaje długi czas oczekiwania na przesyłkę (30% spośród wskazywanych problemów). Elementy logistyczne mogą więc, chociażby z racji drogiego transportu, skutecznie zniechęcić, albo patrząc na to od strony pozytywu – zachęcić do zakupów pożądanych towarów ponad połowę klientów. Aby jednak skutecznie odpowiedzieć na potrzebę klienta dobre warunki obsługi należy wypracować.

Panowanie nad kosztami i optymalizacje z użyciem efektu skali w obrębie P&L

Trivia dnia: aby panować nad kosztami należy je zrozumieć. W związku z będącym dziś standardem omnichannel’owym modelem sprzedaży, rozdział kosztów jest dość skomplikowany. W rachunku zysków i strat należy bowiem odpowiednio zakwalifikować koszty nie tylko samej logistyki, ale także działów wspierających. Jaka część działu prawnego kreuje koszty dla logistyki e-commerce, a jaka dla sklepów stacjonarnych? Marketing działa dla każdego kanału sprzedaży, ale czy równomiernie rozkładają się nakłady tego działu dla obu logistyk? Tego typu pytania można mnożyć. Zakładając,
że  rozdział stosowany w Twojej firmie jest akceptowalny, należy wybrać parametry kosztowe, które będą poddawane regularnej analizie. W zgodzie z praktyką korporacyjną wewnętrzna kontrola finansów ma miejsce w gronie dyrektorów zarządzających  w okresach miesięcznych bądź kwartalnych. Kluczowych parametrów powinno być kilka, nadmierna liczba wskaźników może niepotrzebnie ‘rozwadniać’ wnioski. Kilka przykładów jakie parametry warto brać pod uwagę przedstawiono poniżej.

Przykłady wskaźników:

1. Udział kosztów logistyki w przychodach (w %, skala miesięczna, vs cel roczny),
2. Poziom serwisu w (on time in full) dla obsługiwanych punktów (w %, skala miesięczna, vs cel roczny),
3. LT (lead time) dla dostaw port – port (w dniach, skala miesięczna, vs cel roczny),
4. Udział kosztów logistyki w przychodach w rozbiciu sieć stacjonarna lub e-commerce (w %, skala miesięczna, vs cel roczny),
5. Realizacja dostaw e-commerce w formule NBD, w rozbiciu kraj i zagranica (w %, skala miesięczna, vs cel roczny),
6. Koszty logistyki e-commerce per paczka (w PLN, skala miesięczna, vs cel roczny).

W pracy nad efektywnością kosztową niemały udział wnosi efekt skali. Większa ilość zamówień przekłada się na lepszą stawkę jednostkową, ma to zastosowania dla wszystkich elementów P&L logistyka, zarówno dystrybucji, operacji jak i zakupów  na potrzeby prowadzonego fulfillmentu. Przykład dynamicznie zmieniającej się stawki za obsługę fulfillmentu klienta znajduje się poniżej. Dynamika projektu została w tym przypadku  przedyskutowana podczas procesowania kontraktu na obsługę, dając stronom jasność w temacie kosztów z dużym wyprzedzeniem czasowym, co dla obu stron jest wygodne chociażby z racji konieczności zaplanowania budżetów.

Przykładowy system zmiennych cen w raz ze zmianą wolumenu:

 

Z efektu skali można korzystać również w trakcie najmu powierzchni. Deweloperzy skłonni są na wyraźną obniżkę stawek wraz z każdym metrem kwadratowym. Warto pomyśleć nad zabezpieczeniem powierzchni na przyszłość pod potencjalną ekspansję, jeżeli nie potrzebujemy jej od zaraz. W takim wypadku deweloper może zdecydować się nad wybudowaniem dla perspektywicznego klienta całej powierzchni za jednym zamachem, co koszty konstrukcyjne a klientowi daje szansę na wynegocjowanie lepszej stawki na start.

Efekt skali w obrębie firmy może objawić się nam także w momencie poszukiwania synergii wewnątrz firmy, bądź w obrębie grup spółek, działających jako grupy kapitałowe. Cześć spółek, nie korzystając z całego potencjału, mogło negocjować stawki samodzielnie, być może także, przykładowo dla usług kurierskich, spółki korzystając
z rożnych partnerów dla wspólnie obsługiwanych rynków. Może e-commerce rośnie silosowo, nie zważając na istniejącą sieć sklepów? Dobre zrozumienie posiadanego wolumenu zdecydowanie pomoże w nowym rozdaniu podczas rozmów z partnerami celem poprawy naszych kosztów.

Ekspansja zagraniczna z wykorzystaniem dystrybucji transgranicznej i satelitarnych fulfillment centers

Poszukiwanie kolejnych rynków zbytu dla oferowanych przez firmę towarów stanowi  sposób na przełamanie impasu sprzedażowego na rynku lokalnym. Stanowi także naturalny krok w rozwoju firmy. W raporcie „2023 rokiem cross-border e-commerce: wyzwania i perspektywy handlu bez granic”, 43,1% przedsiębiorców poszukuje  w sprzedaży zagranicznej większych dochodów, a 31,4% widzi tam większy popyt vs rynek krajowy. W zgodzie z ww raportem sprzedaż zagraniczna z 15% w 2016 roku wzrosła w roku 2022 już do 22%, nie dziwi więc dążenie do chętnego przekraczania granic.

Najczęstsze powody rozwijania sprzedaży online zagranicą:

 

Logistyka, działając w służbie sprzedaży, ma niemałą w tym rozwoju rolę. Możliwości obsługi wynikające z ograniczeń logistycznych, związanych zarówno z ilości paczek do dyspozycji jak i poziomem jakości, możliwym do zaoferowania, determinują niejednokrotnie model sprzedaży, który firma na początku swojej ekspansji przyjmuje. Przedsiębiorcy posiadający w kraju, w kierunku którego na ekspansję się zgodzili sieć stacjonarną, kwalifikują zwykle rozpoczętą sprzedaż e-commerce na poczet sprzedaży spółki lokalnej. W razie braku struktur lokalnych decydują się na sprzedaż  z wykorzystaniem spółki krajowej.

Problemem głównym, z którym należy się zmierzyć, rozpoczynając ‘zamach’ na zagranicę, jest wolumen. Trudno o dobrą cenę bez efektu skali.  Warto w takim przypadku rozważyć stworzenie wspólnego koszyka krajów, który negocjujemy w ramach jednej umowy w tzw. klastrze. Przykład: posiadając liczący się wolumen w Polsce i Rumunii, negocjując umowę z firmą X, w ramach klastra obejmującego także Bułgarię, Węgry czy Chorwację, uzyskujemy efekt skali w kontrakcie na grupę krajów, który nie będzie rozwiązaniem idealnym, ale obniży nasze koszty inicjalne, pomagając przetrwać okres budowania wolumenu indywidualnego.

Czerwonym kolorem oznaczono ‘kreatory’ wolumenu, kolorem żółtym ‘beneficjentów’ stawek, korzystających z efektu skali

 

Uzyskawszy odpowiednio duży wolumen per kraj w obsługiwanym regionie, kolejnym krokiem jaki warto rozważyć jest uruchomienie dystrybucyjnych kontraktów lokalnych. Kontrakt globalny, z którym zwykle zmuszeni jesteśmy startować, wywołuje sytuację, w której pracujące w ramach grupy firmy kurierskie zwielokrotniają marżę, aby w rozliczeniach między spółkowych fragment zysków trafił do każdego. Postawienie na umowę bezpośrednio z firmą X przykładowo na Słowacji, vs z firmą X posiadającą spółkę w Polsce i reprezentującą nasze interesy na Słowacji, będzie nawet kilkadziesiąt procent tańsze (bazując na sytuacji w CEE). W przypadku bliskości hub’u kurierskiego w kraju sąsiadującym kurier ma możliwość odebrania paczek samodzielnie, nawet jednak, kiedy w swoim zakresie zorganizujemy dostawy transgraniczne, czy to busem czy samochodem ciężarowym, powinniśmy być w stanie znacznie obniżyć nasze koszty dystrybucji.

Jako, iż liczy się cena i jakość, dla rynków rokujących warto planować otwarcia dedykowanych fulfillment centers, zwanych także satelitarnymi. Bardzo ważnym parametrem dla klientów, zwłaszcza na terenie kraju, pozostaje NBD, czyli dostawa na następny dzień roboczy. Przy wysyłkach zagranicznych nie zawsze jest to możliwe, nie zmienia to jednak faktu, że NBD+1 będzie lepszy od NBD+2, stąd nieustannym dążeniem logistyków pozostaje skracanie czasu realizacji zamówienia. Jeżeli zoptymalizowaliśmy koszty dostawy, przykładowo do Rumunii, ale w porównaniu do klienta w Polsce klient rumuński, który kupił paczkę do 15:00 w poniedziałek czeka na nią do środy albo czwartku, a Polski otrzymuję tak samo złożone zamówienie we wtorek, to mamy nad czym pracować. Otwarcie centrum w Bukareszcie może nam zrównać wyniki, jednocześnie przyśpieszając nasze dostawy dla swoich krajów sąsiadujących.

Kiedy decydować się na taki ruch?

Patrząc na to od strony wspierania sprzedaży przez logistykę, zakładając także, ze projekt uruchomienia fulfillment center otrzyma odpowiednie zasoby, potrzebne do jego realizacji, punktem decydującym powinien być wpływ na sprzedaż. Optymalnie byłoby nie pogorszyć kosztów operacyjnych, wtedy wolumen wystarczający nam na uzyskanie podobnego kosztu obsługi jak w przypadku kosztów krajowych może być punktem inicjującym projekt. Nawet jednak w przypadku zwiększenia kosztów pozostaje nam korzystna różnicą kosztów dystrybucji z kraju vs dystrybucja lokalna (znikają koszty tzw ‘wrzutki’, a więc dostarczania paczek dodatkowo zakontraktowanym transportem), zmieniające się w koszty o wiele tańszego towarowania nowego centrum samochodami ciężarowymi (znacznie więcej sztuk na metr sześcienny w transporcie). Co  najważniejsze – poprawa jakości w czasie obsługi potrafi wykreować nawet kilkudziesięciu procentowy wzrost sprzedaży w stosunku do założeń wzrostu na rozwijanym rynku, co może być ostatecznym punktem motywującym do zmiany, nawet w przypadku, gdyby koszty uległy zwiększeniu.