Pewna sieć logistyczna i dystrybucyjna w czasach niepewności i nieprzewidywalności część 1/2

Autor artykułu: Sylwester Dmytriwski

Nic tak nie przysparza radości i nie buduje poczucia wykonywania pracy mającej sens jak tworzenie czegoś nowego. Poza oczywistym pozytywnym sygnałem, jaki firma wysyła w ten sposób otoczeniu zewnętrznemu, buduje to także morale wewnętrznie – „skoro rośniemy, to możemy czuć się bezpiecznie, chyba”.

Dynamika wzrostu stanowi nie lada wyzwanie, którym należy w umiejętny sposób zarządzać. Gwałtownie zwiększające się wolumeny testują elastyczność firm z branży e-commerce, a także współpracujących z nimi operatorów logistycznych. Dodatkowo trudna sytuacja makroekonomiczna przywołuje konieczność prowadzenia procesów w sposób maksymalnie produktywny. To w momencie posiadania wyskalowanej pod wzrosty sieci, której nie można optymalnie utylizować, jest problematyczne. Idea towarzysząca budowaniu sieci nie zakłada bowiem u swoich podstaw stagnacji, a tym bardziej kurczenia się biznesu, a jego planowy i ambitny wzrost. Stąd poza kwestią tego czy, gdzie i jak budować sieć logistyczną pojawia się dodatkowe pytanie – jak poradzę sobie w sytuacji, kiedy moje prognozy okażą się nie odzwierciedlać trudnych czasów, w jakich się znaleźliśmy?

Bez business case’u ani rusz

Każda podróż zaczyna się od pierwszego kroku, w tym przypadku jest nim business case. Na tym etapie należałoby znaleźć odpowiedzi na pytanie fundamentalne: „czy na pewno jest mi to potrzebne i czy mam zasoby aby tę misję zrealizować?”

Kluczowym elementem wskazującym odpowiednią drogę powinna być długoterminowa strategia rozwoju firmy, a także wnikliwa analiza sytuacji AS IS vs TO BE, wykonana na tak zwanych „pewnych danych” (twór nie do końca mityczny, już istnieje w niektórych przedsiębiorstwach). Dawne, klasyczne  rozumienie tworzenia strategii na wiele lat to w czasach VUCA przeżytek, obecnie planowanie powinno być elastyczne. Konieczne jest także holistyczne podejście uwzględniające całe przedsiębiorstwo. Kluczowe będą nie tylko potrzeby sprzedaży, ale także przepustowości i możliwości IT, logistyki, zakupów. Co z tego, że zbudujemy nową sieć, jeżeli nie jesteśmy w stanie zintegrować kuriera działającego lokalnie z racji backlogu technologicznego i działamy dalej na umowie globalnej? Co z tego, że magazyn w punkcie X jest dla nas optymalny, skoro wiemy dziś, że potrzebujemy go jutro, a możemy mieć go fizycznie, przy odrobinie szczęścia, za rok? Jak mamy konkurować naszą szybkością obrotu towarem z rynkiem, kiedy już magazyn uruchomimy, ale nie zabezpieczyliśmy się od strony alokowania nowych dostaw bezpośrednich do niego na etapie składania zamówień i marnujemy czas oraz tworzymy koszty wykorzystując inne, pomijalne elementy istniejącej sieci, nie wykorzystując tym samym potencjału, jaki zbudowaliśmy?

Elementów wartych uwagi podczas tworzenia sieci logistycznej i dystrybucyjnej jest wiele.
Na potrzeby tego artykułu zawężone zostały do kwestii dotyczących:

– lokalizacji budynku w sieci,

– decyzji dot. obsługi w zakresie własnym bądź z pomocą operatora logistycznego (outsourcing),

– wpływu układu na sieć dystrybucyjną (współpraca z firmami kurierskimi),

– transportu poza siecią a także wewnątrz niej w nowej konfiguracji budynków,

– zaopatrzenia obiektu w konieczne elementy zużywalne (tzw. consumables),

– analizy kosztowej modelu docelowego vs obecnego układu sieci.

 

Zestawienie powyższych elementów powinno pozwolić nam na porównanie głównych elementów generujących koszty logistyki dla nowo utworzonego obiektu w pierwszym roku od jego uruchomienia. Aby porównanie było jak najbardziej przystające do rzeczywistości elementy takie, jak one-off’y, czyli koszty jednorazowe, związane z uruchomieniem obiektu,
czy koszty ramp up, a więc rozpędzania się obiektu w czasie, powinny być policzone, ale wyłączone.

Nowy magazyn – gdzie?

Zakładając, że znamy nasze plany i potrzeby, dot. przepustowości sieci, jej pojemności, a także obszaru działania, który jest dla nas szczególnie istotny (przyjmijmy, że w zgodzie z Pareto chcemy pokryć obszary, w których mamy najwięcej klientów), elementami, które warto wziąć pod uwagę są na pewno:

  1. dostępność zasobów ludzkich, zarówno niebieskich jak i białych kołnierzyków,
    z naciskiem na relewantne gałęzie gospodarki dla prowadzonego biznesu,
  2. stopa bezrobocia, w ujęciu procentowym i liczbowym w obszarach do 100km
    od centrum,
  3. z kim konkurujemy o zasoby, w jakim promieniu km,
  4. jak wyglądają koszty pozyskania pracowników vs inne regiony kraju czy kraj vs kraj,
  5. w sytuacji budowania operacji z pomocą operatora logistycznego – czy możliwa będzie synergia dot. wymian personelu w czasach peak’ów sprzedażowych,
  6. jak dobrze obiekt/park logistyczny jest skomunikowany z pobliskimi miejscowościami,
  7. czy partnerzy gwarantujący pomoc w pozyskaniu personelu mogą liczyć na bazę noclegową w najbliższej okolicy,
  8. jak wygląda dostępność istniejących obiektów logistycznych,
  9. możliwości związane z inwestycją typu green field – co, za ile i w jakim czasie mogę wybudować i jak można obiekt fazować (skalowanie w miarę potrzeb),
  10. koszty powierzchni all in: najem, koszty service charge, media (dostępność),
  11. infrastruktura towarzysząca: stan dróg, skomunikowanie obiektu z głównymi arteriami transportowymi,
  12. bliskość sortowni kurierskich,
  13. bliskość pozostałych obiektów własnej sieci sprzedaży oraz sieci logistycznej,
    z którymi skomunikowany będzie obiekt,
  14. ‘zieloność’ obiektu: jakie prośrodowiskowe oraz minimalizujące koszty prowadzenia działalności rozwiązania proponuje park logistyczny,
  15. dostęp do kluczowych rynków ościennych, które będzie obsługiwało będzie centrum,
  16. uwarunkowania prawne dot. zatrudniania personelu,
  17. szeroko rozumiane uwarunkowania biznesowe kraju/regionu,
  18. możliwe wsparcie ze strony lokalnych władz,
  19. bezpieczeństwo fizyczne oraz natury prawnej,
  20. zagrożenie korupcją.

Powyższym punktom należy nadać odpowiednią wagę, wpływają one bowiem na ostateczną decyzję w nierównomiernym stopniu. W przypadku magazynów tworzonych na potrzeby projektów e-commerce, zważając na główne kreatory kosztów w rachunku zysków i strat (P&L), na prowadzenia wysuwają się koszty współpracy z firmami kurierskimi oraz koszty personelu.
W zgodzie z zasadą elastyczności, zaszytą w DNA e-commerce, istotny będzie także element, dot. ekspansji w wybranej lokalizacji. Stosując skalę od 1 do 3, gdzie 3 oznacza ocenę najwyższą, porównanie potencjalnych lokalizacji dla nowego obiektu w sieci może wyglądać w następujący sposób:

 

W zgodzie z powyższą analizą najbardziej korzystna jest lokalizacja obiektu D. Nie jest to jednak odpowiedź definitywna determinująca wybór obiektu w sieci.

Cdn.

Powrót do blogu