Pewna sieć logistyczna i dystrybucyjna w czasach niepewności i nieprzewidywalności część 2/2

Autor artykułu: Sylwester Dmytriwski

Pierwszy krok za nami, podjęliśmy decyzję o wybudowaniu magazynu i wiemy gdzie ma się on znaleźć. Na potrzeby tego artykułu przyjmijmy, że obiekt chcemy wynająć. Decyzja o tym, czy budujemy ‘za swoje’, współfinansujemy obiekt budując go z developerem, czy wynajmujemy na określony termin to materiał na oddzielne opracowanie. W przypadku lease’u, zależnie od naszych zasobów, siły przetargowej przedsiębiorstwa oraz doświadczenia, powinniśmy podjąć decyzję dotyczące tego, czy z developerami rozmawiamy bezpośrednio, czy posiłkować się będziemy wiedzą brokera. Ta druga opcja, zwłaszcza w przypadku, kiedy wychodzimy z siecią poza granice kraju, wydaje się lepsza. Broker z wiedzą z zakresu logistyki nie tylko pomoże nam skutecznie rozmawiać z właścicielami parków logistycznych, ale również zadba o rozpoznanie rynku  usług logistycznych i kurierskich w proponowanych nam lokalizacjach obiektu.

Outsourcing usług logistycznych vs magazyn własny

Dopiero zakończyliśmy przetarg na obiekt logistyczny, a przed nami kolejne ważne decyzje – magazyn powinienem prowadzić sam, czy zdać się na pomoc operatora logistycznego?
W zależności od etapu rozwoju przedsiębiorstwa, jego strategii, czasu jakim dysponujemy, odpowiedź dotycząca tego, czy powinniśmy prowadzić obiekt samemu czy z pomocą może być różna. Oddany pod opiekę operatora projekt z czasem można poddać procesowi insourcing’u, na potrzeby tego artykułu przyjmijmy więc, że startujemy na trzy letnim kontrakcie, a okres taki to minimum przyzwoitości akceptowane przez rynek operatorów, a co będzie dalej? – czas pokaże.

Jak jednak tego operatora wybrać? Warto brać przy tym pod uwagę poniżej zaprezentowane kryteria:

  1. elastyczność operatora,
  2. transparentność w procesie rozmów przetargowych,
  3. projekty zaprezentowane podczas wizyt referencyjnych,
  4. realność oferty (szacowanie potrzebnych zasobów ludzkich, zakładane dla procesów KPI),
  5. posiadany know-how,
  6. zaproponowane warunki finansowe i cena usługi,
  7. skłonność do tzw. constant improvement – poprawy wyników i kosztów w czasie, wraz
    ze wzrostem wolumenu, ale i doświadczenia w prowadzeniu projektu,
  8. znajomość relewantnej dla nas branży,
  9. umiejętność pracy w peak’ach sprzedażowych, jeżeli takowe posiadamy,
  10. odpowiedzialność społeczna operatora,
  11. opinia rynkowa operatora,
  12. jego kondycja finansowa,
  13. proponowany layout magazynu,
  14. zasoby operatora (inżynieria logistyki, IT, specjaliści z zakresu operacji),
  15. możliwość pracy z wykorzystaniem własnego/obcego WMSa (warehouse management system),
  16. integracja z kurierami klienta, jeżeli nie posiadamy własnej,
  17. szybkie update’y oferty po pojawieniu się pytań doprecyzowujących.

Podobnie jak w procesie wyboru lokalizacji tak i tu nie ma recepty dla jedynego słusznego mix’u składników. Elastyczność znalazła się na miejscu pierwszym, ponieważ przetargi charakteryzuje duża zmienność – zwłaszcza, kiedy przedsiębiorstwo poddaje logistykę outsourcing’owi pierwszy raz. Uczymy się siebie nawzajem odpowiadając na pytania partnera w toku postępowania przetargowego. To samo dotyczy później operacji w trybie dzień po dniu, z którymi po rozpoczęciu projektu będzie wiązała się nasza nowa rzeczywistość firmy – operator staje się przedłużeniem naszej logistyki.

Czterowymiarowe działanie

Przyjemnym jest bycie pozytywnie zaskakiwanym w procesie przetargowym przez operatora.  Doświadczona firma 3PL powinna działać czterowymiarowo, nawet wtedy, kiedy klient sam nie jest na dziś świadomy swoich potrzeb, operator może przedstawić mu wizję operacji, zakładając już na tym etapie jej fazowanie. Jeżeli istotnym elementem jest dla nas jak najszybszy start obiektu  to wiedza i doświadczenie operatora może nam zasugerować jego manualny start tak komponując przy tym layout, aby projekt bez kosztownych zmian częściowo automatyzować w czasie, przechodząc z wersji manual do semi-automatycznej, automatycznej i automatycznej po uwzględnieniu skalowania obiektu. Może to mieć zastosowanie w momencie, kiedy do dyspozycji mamy obiekt np. 40 000 m2, ale startujemy z modułem 20 000 m2. Cała intralogistyka powinna uwzględnić to, co się wydarzy w procesach po powiększeniu obiektu tak, aby po rozbudowie nie pojawiła się konieczność tworzyć dodatkowych procesów, tworzących koszty a nie dodających wartości.

Cena usług zawsze była i będzie istotnym elementem, zwłaszcza kiedy mamy do czynienia
z porównywalnie mocnymi graczami na rynku operatorów logistyki. Ważne, aby podczas porównywania ze sobą naszych kosztów obecnych, przykładając je do kosztów spodziewanych po outsourcing’u usług, brać pod uwagę cenę ‘all in’, czyli zawierającą wszystkie elementy. Wszystko w logistyce e-commerce sprowadza się do kosztu sztuki, dlatego też ofertę uzyskaną w procesie negocjacji kontraktu możemy sprowadzić do wersji jednej komórki w arkuszu Excel przykładowo tak:

Dystrybucja i transport

W ramach rozwoju firmy dokonują licznych ekspansji zagranicznych, na skutek czego koszty dystrybucyjne prowadzenia sprzedaży e-commerce drastycznie rosną. Wysyłka paczki na terenie kraju, oczywiście biorąc pod uwagę wolumeny, mogą kosztować firmę kilka zł za paczkę. W obszarze CEE cena ta wzrasta do złotych kilkunastu. Europa Zachodnia to nawet kilkadziesiąt złotych. Dodatkowy koszt stanowią tu zwroty, których na zachodzie jest dodatkowo więcej.

Game changer’em jest w takiej sytuacji rozważenie współpracy bezpośredniej z kurierami lokalnymi. Element ten stanowić może także o być albo nie być dla rozszerzania naszej sieci o lokalizację zagraniczną. Oszczędności w zakresie dystrybucji mogą bowiem poprawić nasze koszty dystrybucji o kilkadziesiąt procent, co globalnie przełoży się na kilkunastoprocentową poprawę kosztu całkowitego logistyki e-commerce.

Wartość dodaną stanowi tu także efekt NBD, który zyskujemy przesuwając się bliżej klienta. Nie tylko taniej będziemy w stanie wysłać paczkę, ale dla wielu zamówień skrócimy czas dostawy do dnia zakupu+1 (NBD), czyli do dostawy na następny dzień vs NBD+2. Uzyskiwanie przewagi rynkowej nad konkurencją poprzez logistykę stanowi w dzisiejszych czasach wartość dodaną dla klienta i może bezpośrednio wpływać na jego decyzję zakupową – kierując jego pieniądze do kieszeni naszej firmy bądź do konkurencji.

Część paczek prawdopodobnie wysyłać będziemy dalej z istniejącej sieci, pojawia się nam więc koszty tzw. ‘wrzutek’ – doręczenia paczek busami bądź ciężarówkami z naszego centrum do hub’u kuriera, będącego bohaterem rynku, na którym powstał nasz nowy budynek. Zważywszy jednak na uzyskane oszczędności nawet wzięcie tego elementu pod uwagę pozwoli nam dalej zyskiwać na dystrybucji.

As-Is vs To-Be

Nowe centrum trzeba regularnie towarować, dostarczać do niego elementy zużywalne, przesuwać/odbierać z niego towar, którego nie potrzebujemy albo który chcemy wykorzystać w innym miejscu bądź w sieci stacjonarnej. Elementy te, wraz z analizą kosztów najmu, operacji, dystrybucji ujęte zostały  w poniższej tabeli. Ukazuje ona zbiorczo porównanie kosztów AS IS vs TO BE, czyli koszty w sieci przed oraz po transformacji, polegającej na dodaniu nowego obiektu.

W zgodzie z teoretycznym przypadkiem, jaki analizujemy, zarówno koszt operacji jak i najem budynku za granicą ulega zwiększeniu. Kontrą dla wzrostu cen są jednak koszty dystrybucji, w tym obsługi zwrotów, które, pomimo konieczności angażowania dodatkowego transportu dla części paczek doręczanych wciąż z macierzystego centrum logistycznego, dają potężną oszczędność. Przykrywa ona także wyższe koszty transportu jak i dostawy elementów zużywalnych. Te oczywiście można docelowo zmniejszać, poprzez dostawy organizowane bezpośrednio do nowego centrum przez dostawców, czy poprzez wyszukanie dostawców elementów zużywalnych na nowym dla nas gruncie. Konserwatywnie założono jednak, że koszt ten będzie większy.

Całościowo uzyskujemy 2,06 zł netto niższy koszt na rzecz obsługi sztuki. Oznacza to ok. 2 mln zł oszczędności dla każdego miliona sztuk przeprocesowanych w nowym centrum, znosząc na przestrzeni kilku miesięcy do roku od otwarcia centrum nasze koszty inicjalne, w dalszych latach współpracy z operatorem kreując już czyste oszczędności.

Słowo końcowe

Jak podkreślono w niniejszym opracowaniu rozszerzanie sieci o nowy budynek  nie stanowi działania oderwanego od całości już istniejącej infrastruktury. Budowa ma sens przy odpowiednim wolumenie, dlatego myśląc o przyszłości zabezpieczaj teren pod ekspansję, ale nie buduj spekulatywnie. Zabezpiecz możliwość podnajmu obiektu bądź jego części. Automatyzuj z głową. Z dużymi sukcesami największe firmy fashion w Europie stosują mix centów automatycznych, pół-automatycznych i manualnych. Last but not least – bierz pod uwagę koszty. Pomaga w tym globalne podejście do rachunku zysków i strat, a także odpowiedzialność za cały koszyk kosztów Twojej logistyki. Jak pokazał business case można ‘poświęcić’ wzrost kosztów w niektórych obszarach, jeżeli przełożenie na globalny wynik wciąż poprawia obraz całości.

Powrót do blogu